别上来就谈考核指标，你的目标搞清楚了吗？

一、企业运营的三大环节

企业/组织每天不停重复“价值创造”、“价值评价”、“价值分配”这三件事。组织实现了预定的经营目标，通常都是在“价值创造”环节做得比同行优秀，进而实现了商业上的成功，并非因为在“价值评价”（考核）和“价值分配”（激励）做得好才实现了预定的经营目标或者商业上的成功，因为考核与激励只是促进“价值创造”的因素之一。

只有企业创造了更多价值，才能活得好，大家才有钱分，才谈得上“价值评价”和“价值分配”。比如IT类的科技公司，当人均毛利低于20万的时候，企业大概率是亏损的；当人均毛利在30万的时候基本就能存活；而当人均毛利在50万的时候，企业能活得很好，这个时候再谈评价与激励更有实际意义。

二、绩效管理应该聚焦在“价值创造”环节。

我认为上来就谈“考核什么指标、指标的目标值设定多少才合理、怎么激励员工才能让员工更有积极性”这些内容，都没有抓住绩效管理的核心。绩效管理应该聚焦在如何有效拆解目标，使目标变成可以操作的项目或者可以监控的行为，让每个岗位的员工日常的行为都能支撑战略；同时在执行过程中进行有效的反馈与辅导，及时调整方向或者目标，让目标落地。

三、影响企业绩效结果（价值创造结果）的五大因素

因素1——目标制定与拆解（战略打法）：受到公司高层、中层管理者的影响，所谓大将无能，累死三军；在定方向目标的时候一定要充分讨论，达成共识。

这一步解决的是要做对事：通过明确战略打法后，通过BSC的逻辑把战略打法拆分成一个个的战略主题，之后通过OGSM拆分成一个个可以执行的项目，最后再通过项目成员责任矩阵拆分到不同的岗位，使组织中每个岗位做的事都与战略发生关系。

因素2——能力策略：受到业务负责人与员工能力的影响，能力弱、视野窄、按部就班则会限制业务发展，因此首先要提高业务负责人的能力；可以从任职资格（招聘标准【首先要找对人】、培训标准）、绩效管理等方式提高能力。

这一步解决是人员能力、人员数量等能否支撑我的战略打法：先找到什么样的能力和员工数量才能支撑我的战略实现；然后盘点人才，找到能力与数量的差距；最后通过5B模型构建员工能力。

因素3——态度方式方法：受到公司绩效方案政策、制度的影响；应使公司利益与个人利益一致。

这一步解决是员工态度（文化）问题，也就是员工愿不愿意的问题：人的价值观是非常难改变的这一步最重要的还是要选对人；对的人进来了，你要让他知道组织对自己的要求是什么，让他有明确的目标，同时还是配套发展通道，让员工看得见往上走的可能；最后就是要有短期、中期、长期的激励，所谓无利不起早。通过通道和激励牵引，进而影响员工的工作态度。

因素4——环境（内部、外部）：主要关注内部环境，如组织架构、业务流程、信息流、公司管理流程等方面，要使之能够支撑业务场景。

这一步解决是“允不允许”的问题：前面三步解决了能不能、愿不愿意、事做没做对；最后还要看公司内部环境（架构、业务流程、信息流程）是否允许有意愿、有能力、有明确目标的员工干事。

我们首先要通过明确公司战略打法并结合业务流程梳理定出适合的组织架构，分清各个部门职责，再定出岗位职责，最后定员。

一定要解决职能交叉、空挡、重叠等问题。

因素5——过程管理：有了明确目标、员工的能力和意愿也没问题，同时组织内部环境也支持战略实现，那么最后还需要在实施过程中进行有效的过程管理，上级要对下级的执行过程和结果进行有效反馈、必要时进行辅导或者目标调整。

只有这5个因素同时起作用，组织的绩效结果才能得到有效保证。下图展示了价值创造环节的三个主要的工作，第一：定目标、第二：打造组织能力（执行主体）、第三：有效过程管理。

绩效结果=目标（战略）X组织能力（执行主体）X有效过程管理

四、谈谈绩效管理

通过上面的分析可知，组织业绩至少受到目标制定、组织能力、过程管理三个主要因素的影响，因此想通过绩效管理解决企业的所有问题是不可取的。而绩效管理在价值创造阶段的“目标制定和拆解环节”以及“过程管理环节”发挥的作用最直接，而在组织能力打造环节只是辅助的抓手。下面就来用实际案例说明如何制定和拆解目标（形成指标）以及如何进行过程管理。

目标是无法管理的，比如老板今年计划让人均毛利从200万/人/年提升到250万/人/年，要实现这个目标，就需要将目标拆解成可以执行的项目和具体的行为，同时还要有对应的主要责任人专门负责，在执行过程中还要随时调整和复盘，这样才能让目标（战略）落地。

绩效管理的前提

1、做目标确认、拆解、提取指标的大前提是要先结合行业现状、发展趋势、行业的KSF（关键成功因素）并结合企业的实际情况制定出组织的战略打法，根据战略打法确定组织能力。

比如：零食快消行业（良品铺子、三只松鼠等）的客户多以年轻女性为主，这个客户群体追求新鲜感、对价格的敏感度高，这就造成了零食快消行业的产品生命周期短、利润薄的特点。因此这个行业需要有“产品快速创新能力”以及“下游供应链管理能力”。

2、组织能力确认后，就要定组织架构，确认企业以什么样的组织架构运作才能支撑我们的组织能力。组织能力解决的是“分工与整合”的问题，确定组织架构过程的核心是要分清权责，在企业流程中那些部门是主导部门？哪些部门是支持部门？谁来决策？谁来配合？需要知会谁？组织架构制定就是为了明确这些问题。组织架构确定了才能进一步确定部门职责、岗位职责，在后续制定目标、拆解目标和制定考核指标的时候才能避免权责不对等的扯皮现象。

比如：20世纪70年代之前的飞利浦是以响应和适应本地市场需求为组织能力，那么国家/地区事业单元在多个环节都是权利中心，因此它们理所当然应为当地市场的利润负责，而考核全球产品事业单元的指标可能仅为对全球品牌推广的支持和产品设计的专业知识转移等。而当时的松下，全球产品事业单元就是利润中心，对产品线的全球销售额和利润负责。而海外销售公司作为执行单元，可能只考核销售量、销售成本等指标，对整理的利润无法负责，因为它们没有价格决定权、也没有产品决定权。

组织目标确认与拆解

1、组织目标确认：确认组织目标最方便的工具是BSC+战略地图。通过BSC的四个维度可以清晰的了解学习成长对内部运营的支撑、内部运营对客户获取的支撑、客户获取对财务结果的支撑。运用BSC的逻辑画出战略地图后，找到各个维度的战略主题，就找到了组织层面的一个一个小目标。

下面我就以某园林景观集团为例，结合BSC的逻辑画出战略地图：

某园林景观集团公司计划于3年后上市：要上市，公司财务状况在最近的3个会计年度的净利润要在3000万以上;最近的3年会计年度的经营活动产生的现金流量累计至少5000万，或者最近的3个会计年度营业收入3亿以上。

集团去年的产值（收入）6亿，净利润2400万。

通过上面已知条件可知，集团的现金流或营业收入已经达到上市要求，但利润还未达标。如果按照公司过往的净利率为4%测算的话，明年的产值（收入）要达到7.5亿，才能保证净利润达到3000万。这只是有了财务目标，但作为一个组织，具体要通过什么方式达到上市这个目标呢？下面我们就通过战略地图的绘制过程来说明BSC的各个维度如何层层支撑，进而完成经营目标。

战略地图解读：

财务维度——公司未来三年的经营目标是要上市，因此今年的财务维度需要做的战略主题包含增加营业收入至7.5亿、增加营业利润至3000万、控制生产成本、控制财务/营销/管理费用。

客户维度——为了完成财务维度的7.5亿产值和3000万利润，通过维持客户满意度、保证产品品质、合理的价格来维护好现有老客户，让老客户明年把项目还给我们公司；通过塑造品牌、调研市场需求、拓展新地区等手段开拓新客户来增加收入和利润；还可以通过开发新产品、拓展新地区来提高客户净值，比如我们原来只接设计和工程管理的活，那么我未来也要接养护的活；同理，现在我的业务只在环渤海区域，未来我的客户在华中区域有项目了，我也可以跟着客户一起把业务扩张到华中区域。

运营流程维度——为了保证客户满意度、良好的品牌、把握住市场需求等，公司需要优化客户管理流程；为了保证产品品质、高性价比的价格、良好的口碑、控制生产成本等，公司需要优化生产管理流程;为了控制住营销/财务/管理费用，公司需要优化财务管理流程等。

学习成长维度——为了支撑公司各个业务流程能够更好的运行，部门间配合能够有效分工。公司需要通过人才获取、人才培养、知识沉淀等手段来提高员工能力；需要建立配套的激励机制、独特的文化来让员工有意愿实现企业经营目标；同时还要通过信息化建设、设立合理的组织架构、通过合理的职责分工来保证团队协作，进而达到打造良好内部环境的目的。

通过战略地图我们可以一目了然的看到企业目前需要做哪些“事情”， 战略地图中的每一个小方块就是一个战略主题，确定了战略主题就确定了小目标。单目标是无法管理的，我们下一步需要将目标拆解成可以操作的项目。

2、组织目标拆解：利用OGSM拆解目标形成可管理的项目拆解到各部门，再通过责任矩阵拆解到岗位，进而形成组织指标和岗位指标。

我们就拆解一下“产值增长到7.5亿”这个目标：去年整个集团的产值达到6亿，其中有5亿是战略客户（签过战略协议的客户）贡献的，另外1亿产值是普通客户贡献的；通过调研可知现有战略客户明年预计能给公司带来5.5亿合同额，那么今年除了通过维持客户满意度、保证产品品质、合理的价格来维护好现有老客户外，营销部需要通过公关活动、建立统一的报价体系把去年贡献1亿产值的普通客户变为战略客户，与这些客户签订战略协议获取1.2亿合同额；最后还需要通过市场宣传、市场调研、客户拜访、投标报价等流程开拓出能够贡献8000万（7.5亿-5.5亿-1.2亿）合同额的新客户。有了合同额后，还需要足够的生产人员能够完成7.5亿的产值；去年6亿产值，生产人数为300人，人均产值200万/年；如果人均产值不变的情况下，为了完成7.5亿产值，需要375名生产人员，则今年需要再招聘生产人员75人。

利用OGSM找出来的S（策略方法）就是可以执行的一个个小项目。

接下来再以投标报价这个“小项目“为例，利用责任矩阵把项目分解到部门和岗位。

对应预算部可以考核投标报价的及时性、经济标的准确性；对于预算部的各个专业的预算员，可以考核工程计算的准确性、套价的准确性等。

五、过程管理如何做？

战略拆解好了，指标定好了后，各个组织和各岗位上的员工知道自己该干什么，应该做到什么程度（标准），但这并不能保证目标的达成，在执行中如何监控和辅导让目标落地的过程则是个更重要的环节。

过程管理最重要的是计划制定和执行过程的监控与辅导，计划制定可以参考OGSM的框架，下属根据上级/部门的目标（O）制定自己的计划和执行手段（GSM），然后通过与上级的不断沟通确定自己的目标及执行计划/手段。这个沟通的过程中上级要通过问问题的方式让下级主动思考，制定出双方基本认为可行的执行计划。过程监控可以分为三个层面：

组织层（高管）——通过经营数据的监控

中层管理人员——通过定期述职的方式

基层人员——日报、周报等。

过程管理是计划落地的过程，因为各组织的情况千差万别，在进行过程管理的时候并无一定之规，需要因地制宜。不过在这个过程做得好的企业通常是具备两个特点：1、有相对完善的业务和管理流程；2、有业务方面和管理方面的牛人。

完善的流程是靠积累，需要迭代，是个长期的过程；业务方面和管理方面的牛人是吸引来的，让牛人帮组织成长就需要有配套的激励机制，下面我就来聊聊激励。

六、有的企业只是在做考核并没有激励

考核在这里就不再讨论了，上面的内容已经把考核的内容如何拆解做了解释。下面我们聊聊激励，我认为激励最核心的有3点内容，把这3点搞清楚了，激励就好做了。

第1点：搞清资源/财务来源

打土豪分田地，先把土豪的田地拿过来才能分给农民。因此你要和老板谈激励，必须让老板知道拿出什么资源进行激励：是业务增量还是成本/费用的节约？

通常老板给员工的工资都是基于年度人工成本率的预算结合市场劳动力价格定出来的，因此会有“我给你多少钱，你就给我解决多少事、干多少活”的逻辑在里面；你没办到我交给你的事，没干完我交给你的活，你就拿不全我承诺你的工资。这个是典型的“扣工资”的逻辑，就是“考核起到的作用”。

激励的逻辑是在这个框架之外的，通常业务增量可以作为激励的财务来源。比如某个分公司今年的利润目标是320万；这个分公司的总经理今年做到了320万，那么他的年薪包80万就都拿得到。如果他做到了400万利润，那么多出来的这80万，公司可以和他5:5开分成，这样老板也能认可。

第2点：把人员分类

做出来的增量都是稀缺资源，这些资源分给谁才能有最好的效果？因此，需要在清晰定位出关键业务流程中的关键岗位，并在这些担任关键岗位的人中找到有能力、有意愿的人牛人，把关键资源的大头分给他们。比如在一家刚刚起步的做2B业务的营销驱动型公司，最重要的就是客户关系，能拉来项目的客户总监就是关键岗位，客户总监把项目谈下来之后的的投标、运维等岗位相对来说都是非核心岗位，只需要按要求把活干完，不出差错就可以了，因此对这类人员更多的就是“考核”，而对客户总监则更多强调激励。

第3点：设置获得激励的条件

组织做激励的目的是为了达成企业经营目标，因此让“让企业利益与个人利益强关联”是最好的激励方式。高级管理人员的激励与企业的经营结果关联；营销类人员的激励与销售额、回款等关联；研发人员的激励与研发成果转化的收益关联………

最后我想说，很多时候员工不积极、工作效果不好，确实是因为激励不够或者考核指标选择不准造成的，但更多时候是人不行（能力不行、态度不好），不是机制的问题，直接把人换了，问题立马解决了。企业经营业绩受到多个因素影响，绩效管理与激励只是影响因素之一，不能治百病。

所以我认为不要上来就谈考核什么指标？指标定什么目标值更合理；而应该把注意力放在目标拆解和组织能力建设上。